成长期的经销商要将营销管理提高到更加精细化的程度，在这个过程中，产品组合应该首当其冲，优化产品组合作为一种前馈控制管理手段，可以防范许多渠道管理、现金流管理、团队管理，甚至财务管理等诸多方面的管理隐患问题。 如何从竞争的角度和持续发展的角度来看待经销商产品优化组合？这是经销商营销管理升级的一个重要课题。经销商在进行优化产品组合时，一定要综合考虑以下几个方面的问题：
助力内部管理提升
1、经销商在代理多个品牌的时候，每个厂家营销模式、操作流程各成体系，这直接降低了经销商的经营效率，比如可口可乐要求经销商按照22种渠道类型的模式去操作市场，而统一企业要求按照批发、零售、HBR、KA四大类的通路结构操作市场，支撑这两种操作模式所设置的岗位体系是各不相同的，如果要兼顾两家的要求，势必造成经销商业务员的职责难以划清，内部难以有效分工，市场操作的专业性自然难以保证。
要解决经销商粗放的产品组合带来的内部不经济现象，首先要求经销商对厂家选择要更加慎重，各厂家的操作模式应该大致接近，避免“内部人员因为要承担过多的角色，或者角色界限的迷糊，最终会因为职责不清而导致营销人员缺乏责任感”的现象。
2、要加强渠道管理的专业性，另外一个办法就是，提高代理的品牌的销售渠道重叠性，也就是产品之间的相容性，
比如，汇源与鲜橙多，太子奶与光明牛奶，看似都是同类产品，其实销售渠道差异性很大。前者侧重餐饮渠道，后者走传统渠道，要两者兼顾的话，战线必定很长且粗放，经营效率不高。
如果能将汇源与太子奶，鲜橙多与光明牛奶组合，渠道的相容性势必更高，这样更有利于改善物流配送能力和提高服务能力，经销商越容易集中精力，就越容易做得更为专注。
3、内部管理的提升，更多是不断学习的结果，经销商的内部管理提升更多依赖于引进成熟的操作方法和思路，因此代理品牌中应该有知名品牌或有潜力的公司品牌，这样的公司具有营销，管理以及财务上的综合实力，经销商由此可借机与厂家直接资源共享，再者可获得学习、培训的机会，对于成长期的经销商，学习成熟企业的成熟流程更是当务之急，尽量避免走弯路，缩短自己摸索的过程。
而且，名牌产品通常起到汇聚人气的作用，经销商可以借用这些产品“带货”，在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品，来带动利润空间较大的非品牌产品销量。
4、产品之间最好要有一定的相关性以及关联性，或者是互补性，也是“带货”的绝好产品组合。比如，做酒的代理，通常可以代理烟品类，常言道，“烟酒不分家”，在销售时，两种或多种关联产品互相拉动和促进销售，向进货烟系列的客户推销酒，通常是十拿九稳的。
而且如此专注于某一类的产品组合，其实质就是定位在某一个细分市场，这样更有利于建立经销商自己的品牌，比如某经销商将自己的发展战略定位为做某地区的干货大王，这样客户一看到干货类的产品，自然就会想到该经销商。
强化财务运营能力
5、一般而言，经销商产品组合的应在生命周期内均匀分布，当成熟产品衰退时，成长期的产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证经营状况不会大起大落，这是成熟市场的最优产品组合。
但对于处在成长期的经销商而言，经销商要向精细化营销升级，避免不了要将渠道扁平化，另外增加人手管理市场，此时的产品组合的要求代理品牌也应该大多处于成长期或者成熟期，如果经销商的产品大多处在导入期，成长期的产品不够多，建议在削减一部分瘦狗、甚至问题产品的基础上，引进或培养更多明星产品。
因为在精细化营销的业务升级过程中，很明显的一个标志就是单笔业务的费用率增加了，如果产品在精细化营销的助力下，市场成长速度不能超过费用的增长，通常会更加恶化经销商的财务状况，最终会引致现金流危机。这也是经销商在转型过程中必须逾越的一道大坎。
6、通过考虑产品季节性来优化产品组合也可以改善企业现金流状况，比如两支产品的淡旺季节正好交错，一方面保证了总销量大致稳定，另一方面从资金上看，所需现金流量能保持稳定。
比如，方便面与饮料的通路差不多，而且在季节上也能互补。即使同类产品在季节上互补也比较常见，比如白酒和红酒以及啤酒、糖果和散糖，就能正好互补。
有的经销商初始代理的品牌较少，但是在立项时，经常遇到产品立项的两难抉择，比如面对两个品牌，其中一个是季节性互补品牌，另一个是明星品牌，如何取舍？就要看经销商的资金实力与融资能力，以及融资成本等，如果资金实力不足，建议先选择前者，即互补性强的品牌，这种产品组合可使资金的利用有效性大幅提高。
7、日常的现金流固然重要，但是怎么组合能带来最优的利润状况以及相对最低的风险，才是经营的主要目标，从风险与收益的角度看，根据两者成正比的关系，收益较低，但成长稳定的投资性产品可保证经销商的永续稳健经营，这样的产品通常是成熟的品牌产品，成熟品牌有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络；然而收益较高、但风险较高的投机性产品无疑是很好的利润源泉，投资性与投机性产品相互搭配，一定程度上，能够平衡风险与收益的关系，在规避与防范风险的同时，充分追求利润最大化和经营的稳定。
8、同时，也要注意处理好每个产品的周转速度，虽然利润率是根据利润额与周转速度的除数来决定的，不乏有利润空间非常大，但是也相对非常滞销的产品，从现金流的角度来看，要使现金流平稳，就要尽量选择周转周期最短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态，防止公司产品的因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。
协调渠道各方关系
9、产品组合应当遵循互斥的原则，也就是说，其中一支产品的销售不应该给另外某一种产品带来负面的作用，就像可口可乐的健怡可乐和传统的碳酸饮料一样，无糖的健怡可乐是更有益身体的，直接影响了它的含糖的传统可乐的品牌形象以及销量。
再比方说，很多代理商想“通吃”某一类产品，比如有的代理商既做可口可乐，又做百事可乐，或同时做统一与康师傅，同时代理两个相互竞争的品牌，虽然能够减少或避免价格竞争，但是一旦某厂家要执行方案以提高市场份额时，经销商害怕对自己其他品牌产生负面影响，故而会将策略执行变形，或束之高阁，经销商以为自己左右逢源，其实是将自己堕落为“二传手”和“搬运工”，在没有竞争机制的环境中，经销商的外部市场与内部管理能力都是很难成长的，而且也很容易激发纵向渠道冲突，毕竟厂家也非常忌讳这样的代理形式，同时也会对经销商的诚意失去信任感，这也是导致厂商之间彼此不合作的根源。
10、经销商在进行产品组合时，除了应当综合权衡以上各点，甚至还要定性考虑市场环境，人脉关系等众多细节因素，比如代理了某一品牌，而自己的某一主要客户已经代理了这个品牌的竞争品牌，一旦双方会因为两个品牌的正面竞争产生对立，甚至会伤和气，那么这个新产品立项是得不偿失的。
以上的分析是解析式的，经销商受到人力、物力、财力等多方面的条件限制，产品组合一定要在具体的环境中，根据具体经营环境，将新的立项的产品与老的产品品类综合在一起，再依据以上原则淘汰一些产品，才能实现让新的产品组合提升经销商的综合竞争力的目的。