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产品定价策略

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:40:00 GMT

在中国这个对价格敏感度非常高的市场中，一旦定价失误，再好的产品也逃脱不了失败的命运。我们有时会发现一个产品，它的品质、包装、渠道、广告都非常不错，但就是做不起来，原因何在？就因为价格不当。而对新产品的定价，尤其值得重视。

价格调研先行

　　“发财的点子明明就在眼前，还用得着花那么大的精力调查吗？”可以说，这是许多中国企业失败的致命伤。要制定出适合目标群体的价格，就非常有必要深入地了解他们。

　　品牌影响调研  调查新产品的生产企业或使用的品牌是否具有一定的影响力。有影响的品牌推出的新品，价格就可以定得稍高点。否则，就要考虑将价格定得低一点。

　　竞争对手价格调研  研究竞争产品的定价状况，并找出价格空白点与制高点，在价格缝隙中寻找出路。

　　消费者心理价位调研  研究消费者对同类产品的最佳心理价位及最高心理价位。一般而言，每类产品都会有一定的价格范围，超出这个范围便会让人难以接受。以饮料为例，红牛的定价显然有失误。一般人对小容量饮料能接受的价格为2～4元，连可口可乐、百事可乐都只卖3元，而红牛定价却超出6元，显然高得离谱了。但如果红牛的产品定位不是饮料而是保健品，其价位则可能被消费者接受。

　　产品成本调研  与同类产品相比，新产品是否具有成本优势。如果有，则应以低价快速占领市场，否则就应考虑以高品质的形象去支撑高价位。

产品价格的制定

　　成本定价法  成本定价法是一种以成本为中心的定价方法，即产品成本加利润进行定价，是运用较普遍的传统定价方式。如生产企业以生产成本为基础，商业零售企业则以进货成本为基础。由于利润一般按成本或售价的一定比例来计算，故将期望利润比率（百分比）加在成本上，因此常被称为“成本加成定价法”。

　　每个行业有不同的利润比率原则，因此在用成本定价时，必须遵循行业规律。例如：饮料的批发商在每瓶饮料上只赚几分钱就可以满足；而化妆品则至少要达到10%左右；但在保健品领域，经销商的利润空间则高达30%以上，有的甚至达100%、200%。
市场定价法  市场定价法即根据竞争对手的竞争地位及价格进行参照定价。市场竞争地位分为四大类：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者。

　　市场领导者在竞争中处于强势地位，无论在市场占有率、销售额排名，还是在产品、技术的推陈出新上，都遥遥领先于对手，在同类产品的定价上应走高价路线，略高于市场平均价，并与市场跟随者拉开一定档次。例如兰蔻相对于美宝莲，定价则明显高很多。

　　市场挑战者是市场领导者最大的对手和威胁，挑战者一旦瞄准了领导者的空隙，即可能颠覆领导者的地位。在定价上采取的是不让步、不服输、咬得紧、不松口的策略。即领导者定多高的价，挑战者会八九不离十地应对着。如百事可乐针对可口可乐即采用这一策略。

　　市场跟随者紧跟在领导者和挑战者身后，以模仿著称。其产品价格通常低于领导者和挑战者一个价格层级，接近于市场平均价

　　市场补缺者即为独辟蹊径，善于发现市场盲点，捕捉市场机会，避开竞争胶着地带而取胜的企业。由于市场补缺者提供的产品或服务是市场所稀缺或不足的，具有很强的差异化，专业性很强，目标市场较窄，用户对价格的讨价还价能力较弱，所以在定价上同样可实施高价策略。

　　心理定价法  根据顾客能够接受的最高价位进行定价，它抛开成本，赚取它所能够赚取的最高利润，即顾客能接受什么价我就定什么价。例如我们的某企业客户有一个非常好的产品，若按成本定价，产品价格仅为90元左右，但经过市场调研后发现，消费者所能接受的心理价位为200元以内，于是建议其定价188元，比原来高出100元。新产品上市后，价格并未成为购买障碍，消费者反而本着好货当然价高的心理，认为这是一款品质相当好的产品。而企业的纯利润，则是原来定价的5倍。

　　根据顾客的购买心理和行为习惯，在零售价格中常用到以下策略：

　　1、尾数定价策略。在确定零售价格时，以零头数结尾，使用户在心理上有一种便宜的感觉，或者是按照风俗习惯的要求，价格尾数取吉利数，也可以促进购买。该策略适用于非名牌和中低档产品。

　　2、整数定价策略。与尾数定价策略相反，利用顾客"一分钱一分货"的心理，采用整数定价，该策略适用于高档、名牌产品，或者是消费者不太了解的商品。

　　3、声望定价策略。主要适用于名牌企业和名牌产品。由于声望和信用高，用户也愿意支付较高的价格购买。但是，滥用此法可能会失去市场。

　　4、特价价格。这是利用部分顾客追求廉价的心理，企业有意识地将价格定得低一些，达到打开销路或者是扩大销售的目的，如常见的大减价和大拍卖，就属于这种策略。该策略主要适用于竞争较为激烈的产品，但滥用此法会损害企业的形象。

高低价策略的应用

　　高价策略的应用  根据我们近10年的产品营销经验，在大多数情况下，新产品定价要高一点，以为今后的降价、促销等留下余地。

　　要做市场少不了促销，但促销费用从哪里来？只能是"羊毛出在羊身上”。如果在定价时不预留空间，那么将来的市场推广会非常被动。如今的现实状况是：没有奖品、没有实质让利的促销活动，顾客就是不买你的账。产品价格定低不一定卖得好，定高也不一定卖不掉。把价格定高，促销力度加大，可能会卖得更好。

　　同时，新上市的产品实际上是原有产品的替代品，无论从技术、功能、质量，或仅仅是外包装上，只要稍有变革或改进，价格即可跳上一个新台阶。对技术更新较快的产品，由于生命周期短，如果不能在市场真空或竞争强度较弱、竞争对手较少，而产品技术和价格的透明度不是很高的情况下获取超额利润，一旦新加入者增多，技术的透明度提高，就只能赚取一个市场平均价或基本利润。所以，新产品上市初期务必将价格定得高些，就是要在短期内赚取超额利润。当其他厂家也推出此类产品，就要快速推出新的替代性产品，将原来的产品价格作重新调整，给新产品定价让出一定的空间。只要企业能永远推陈出新，就能把其他竞争对手甩在后面，并且逐渐树立起市场领导者的形象。

　　低价策略的应用。采取低价策略是为了让新产品最大限度地占领市场，以期将来获取更大的利益。以下几个条件有利于设定低价格：

　　1、市场必须对价格高度敏感，以便使低价格能促进市场的增长。

　　2、生产和销售成本必须随销售量的增加而减少。

　　3、低价能帮助排除竞争，否则价格优势只能是暂时的。

产品定价八大策略

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:37:00 GMT

产品成本与价格合理对接

　　成本是产品定价的重要依据之一。一般来说，价格应尽量反映成本因素，成本高，产品价格也相应高，否则企业的利润会大受影响。但在激烈的市场竞争中，在买方市场氛围下，则不应使产品成本过分地影响定价。例如，由于各种原因造成产品成本较高，就将产品定位在较高的价格上，这样做往往会适得其反，导致利润大缩水。道理很简单，产品定价高了，销售量会减少。所以，降低产品成本永远是企业管理者必须重视的问题。只有想法将成本降下来，使产品的成本与价格合理对接，才能获得满意时利润。

产品的价值和质量与价格合理对接

　　产品的价值和质量是产品定价最重要的因素。产品的价值和质量是顾客（消费者）最为关心、最为敏感、影响最广、最为实质性的方面。所谓“物有所值”，就是说，好货可以卖出好价钱。即使在买方市场的条件下，好货都应处于一个合理的价格范围内，“是金子总会发光”。要知道，客观上确有这么一个顾客群，他们坚信，“人不识货，钱识货”。对于廉价货，他们投以怀疑的目光，而情愿购买“物有所值”的好产品，即使价格高一些也无妨。这必然会促使厂商不断提高其产品的含金量和质量，这样不仅可以使自己的产品在定价上与其价值和质量有更为理想的对接，而且可以提高企业的信誉和整体形象。

根据市场的变化灵活定价：逆向思维定价

　　如果市场发生变化，应采取灵活的应变定价策略。例如，当市场大刮降价风潮时，你可以顺势而为，作出降价的决策，但也可以泰然处之，打顾客的心理战：不降价。当市场刮起涨价风时，你也可以不顺势而为，反而采用逆问思维：不提价。同时，争取量的增加，并能给顾客一种好的感觉：“货真价实”。

薄利多销，让利于顾客：1％的提价策略

　　这种定价法是许多人都知道和广泛被采用的，个体经营者对其尤为重视。浙江温州的一些民营、个体厂商，他们称此法为“一分钱利润法”。就是说，只要有1%的单价利润，就应感到满意，切忌“贪婪”。事实上，此法充分体现了“价增量减，价跌量增”的道理。一分钱的利润看起来微不足道，但是价跌（价廉）会促使销量大增，从而导致总利润的大大增加。所以有人提出，企业经营管理者应树立“1%”的提价意识。就是说，采用小幅涨价的策略，因为小幅涨价具有极好的“隐蔽性”。例如，将产品价格上浮l％，许多顾客不会在意，特别对于低价位（单位在几元以内）的产品。当你调高1％时，一般顾客不会有承受不了的感觉，而你的总利润却大大增加了。只要总利润有1%－5％就应感到满意，过分的“贪婪”会适得其反。

坚持“物以稀为贵”的定价思维

　　对于某些稀缺类产品，即使成本并不太高，价值和质量也属于一般，但由于市场难觅此品，你就可以顺水推舟，将其价位高高挂起，等候需者购买。这类产品，有些顾客愿意出高价购买，所谓“需者不贵”。从中，你可以获取高额利润。

按照超值服务的思维定价

　　把顾客视为“上帝”，无非是想赢得更多的顾客群。要做到这一点，除了你的产品的价值和质量等因素外，提供超值服务也很重要。提供超值服务的方法有多种，如产品实行三包、送货上门、终身保修等。由于你坚持提供超值服务，就可以将产品的价格定得稍为高一些（实际上，可认为是超值服务的附加费）。

坚持品牌战略定价

　　品牌产品是市场公认的好货。既然是好货，“物有所值”，其定价都比较高，这无疑会给企业带来巨大的利润。因此，你必须想法去打造自己的品牌。如果暂时还没有自己的品牌，则可以考虑先引进品牌（特许经销权），借这些品牌来促销你的非品牌货。例如，甲乙两家商店都经营同一产品，定价也相同，但甲店引进了品牌（获特许经销权）产品，结果，甲店非品牌货的销售量要比乙店大得多。这是品牌货带动促销的结果，可以说也是一种间接的品牌效应。因为你拥有品牌，顾客往往更相信你的产品，更乐意购买。

巧用“歧视定价”法

　　所谓“歧视定价”，是指公司可以针对不同的顾客，采用不同的价格以获得最大的利润。例如，某公司生产各种款式的丝绸围巾而打上不同的商标；虽然它们的成本和质量几乎相同，但由于商标（牌子）不同，即使在同一个经销商手里，也可以卖出完全不同的价钱，这就是“歧视定价”。采用“歧视定价”的厂商可以对那些非常愿意购买某一牌子的顾客索取比任何“单一价格”都高的价格。采取“歧视定价”策略，厂商还可以获得另一部分只愿意出低价的顾客。

　　最后应指出的是，产品定价是一个动态过程，应根据不同情况采取不同的定价策略（或将若干策略综合应用）。

　　产品的价和量（销量）是一对矛盾，在一定的条件下，通常会“价增量减，价跌量增”，而量和价对总利润的贡献又是同样的重要

新产品开发定位的重要性

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:34:00 GMT

新产品开发定位的重要性

作者：余良旺    文章来源：本站原创    点击数：1191    更新时间：2006-2-23

一、概述

    在现代营销学理论中，“定位”一词被越来越多地谈及和关注。究竟什么是定位，营销大师菲利普·科特勒在《营销管理》中这样概括:“定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占用一个独特的、有价值的位置的行动。”里斯和特劳特则在他们的著作《定位》中强调，“定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。”换句话说，“你要在预期客户的头脑里给产品定位。”
通俗地讲，新产品定位是确定企业的产品在潜在顾客或消费者心目中的形象和地位，即企业对选择怎样的产品特征及产品组合以满足特定市场需求的决策，这是新产品设计首先应明确的问题，它是企业生产经营活动的基础。
    新产品定位是针对产品开展的，其核心是产品为其服务。因此，新产品定位要针对当前的和潜在的顾客需求，开展适当的市场调查活动，以使其在顾客心目中得到一个独特的有价值的位置。在潜在顾客心目中，每一种产品类型都存在某种无形的阶梯，在阶梯顶端的是他们心目中的市场主导品牌。定位的策略，就是为你的产品在这个阶梯上找到一个合适的位置。新产品定位的功能是，产品若能针对单一利益而设计──亦即针对该利益群体来定位，必能更努力满足市场的需求。新产品设计定位准确，所设计出来的产品才能被市场消费者接受。
    在当今鞋类市场上的竞争，获得成功的最佳途径就是有选择地把精力集中在一个狭小的目标上，进行市场划分，其目的是把设计或销售的产品针对一定时期，一定范围，一定目标客户，进行有目的的设计、生产、销售，使得厂家能在饱和的市场上为自己的产品开辟出特有领域。无论是鞋产品设计，还是平面、艺术设计，新产品设计定位都是企业产品策划操作过程中一个必不可少的环节，它能避免闭门造车的现象，使设计有的放矢。产品设计定位的目的也就在于此，促使设计以市场为导向，而不是以产品为导向，根据市场潜在需求进行定位或即时变化产品类型。

二、新产品定位与市场调研的关系

    新产品定位与市场调研息息相关。市场是一群有具体物质需求且具有相应购买力的消费者集合，因此，市场调研可以直观地理解为对把产品卖给谁这一人的问题进行定位，即发现目标市场在哪里;而新产品定位则更多的是研究对我们生产什么产品来卖给目标消费者这一问题的定位。
市场调研是企业对产品消费者或者是消费市场的选择。市场调研的目的是“找位”，新产品定位是在完成市场调研的基础上，企业用什么样的产品来满足消费者或消费市场的需求。从理论上分析，应该先进行市场调研，然后才进行新产品定位。
    新产品定位是对市场调研结果的具体化和落实，以市场调研为基础，受市场信息指导，但比市场调研更深入和细致。新产品定位解决的关键问题是:在市场差异化和产品差异化的基础上，进一步创造个性化品牌，有的放矢，以增强企业产品的市场竞争能力。产品从初始市场调研、定位设计到最终的市场销售，才能叫做一个成功和完整的新产品开发循环过程。
    市场调研一般包含如下基本内容:
    1.总体市场分析，即通过消费群体调查或利用统计方法对各类产品的总体销量进行预测，并分析本企业的产品在总体市场中所占的份额。
    2.竞争对手分析，即在建立所希望的定位时，将会面临哪些竞争对手。不只是单纯从自己的角度看问题，而应从竞争对手的角度分析市场。在为产品寻找定位的同时，可能重新定位竞争对手的产品。
    3.市场细分，顾客消费者是由形形色色的人组成的群体，在市场分化的今天，任何一家企业和任何一种产品的目标消费者都不可能是所有的人群，不可能使他们都得到满意。因此，选择目标消费者的过程，即是对整体鞋业市场进行细分，对细分后的市场进行评估，最终确定所选择的目标市场。
    4.目标市场选择，即满足谁的需要的过程。在这一步，确定的是一个大的范围，因为目标市场是指企业决定进入的、具有共同需要或特征的购买者集合。在大多数情况下，许多企业不是先选择一个目标市场，然后再决定为他们生产什么，而是确定了生产哪类产品之后，再去寻找它的市场。在选择目标市场的过程中，有三种方式可供采用:一是无视差异，对整个市场仅提供一种产品;二是重视差异，为每一个细分的子市场提供不同的产品;三是仅选择一个细分后的子市场，提供相应的产品。

三、新产品定位策略分析

    新产品定位过程是细分目标市场并进行子市场选择的过程。这里的细分目标市场与选择目标市场之前的细分市场不同，后者是细分整体市场，选择目标市场的过程;前者是对选择后的目标市场进行细分，再选择一个或几个目标子市场的过程。
    对于鞋产品生产企业来说，在选择目标市场的同时，也就确定了满足这个目标市场对鞋的需求。例如，确定大中城市年轻女性作为中高档产品目标市场后，对这个目标市场进行细分，发现目标顾客购买鞋产品最关心的利益点为:款式奇特;面料、颜色时尚;饰件新颖;造型秀丽。
    传统的设计定位方法是通过建立产品差异性空间来确定新产品开发方向，这种建立在分析现有市场和产品基础之上的方法客观而严密，但如今市场上的产品种类繁多，一一列举每个竞争对手的情况，在操作上比较困难。所以，新时期的定位则应更多地依赖于信息的掌握和对其作出的相关预测。一般说来，新产品定位应该包括如下基本内容:
    1.新产品消费群体定位
    新产品消费群体定位可以按照消费者年龄、文化层次和职业状况细分等方式进行。例如，定位的消费人群是高档的白领还是大众化的蓝领或灰领;是儿童、成人还是老年人;是工薪阶层还是农民工;是销往大城市还是中小城镇或边远农村;是国内市场还是国际市场;是发达国家和地区还是贫困地区等等。针对具有中高级消费行为和消费能力的商务人士，其收入高，品味要求高，因此鞋产品定位有高或中高的价位，高档的质地、做工精细，高档的销售场所，要体现成功、成熟和高贵的风格; 针对IT等新兴年轻行业的高级商务人士，产品定位要具有基本的庄重、正规的风范，以及基本的礼仪特点;针对体力劳动者或农民工，所选材料成本要相对廉价，经久耐用，而款式则次之;针对都市女性，产品定位要体现时尚、个性化、款式新颖的特点;针对老年人用鞋，产品定位则侧重于轻、舒适等特点。
   2.新产品档次定位，不同的消费群体，有着不同的档次要求，选择不同的材质和包装，形成不同的档次。从目标消费者消费心理需求分析，抓住消费者的心，就抓住了市场的独特地位。
    3.新产品结构定位，即在产品的结构上应该如何决策，同样一类产品，但在产品构成上可能有较大的区别。
    4.新产品功能定位，即我们所设计的产品应该对消费者具有哪些基本功能。功能定位已经不是定位于一个笼统的需要满足，而是更为具体化的需要，即找出人们在穿着鞋时各种需求利益，如时尚、保暖、轻便、牢固等，顾客对上述消费利益有着不同的侧重，从而形成不同的利益群体。产品功能定位就是要寻求各自特殊的利益组合，满足各类顾客所选择利益的需要，赢得更大的市场份额。
    5.新产品线长度定位，即产品线应该如何安排组织，所有半成品及辅件加工成型是否自己组织生产，还是外协加工或外购，以达到预期的目的和效果。
    6.产品外形及包装定位，即花色品种﹑型号规格构成定位，这尤其在儿童、女性用鞋上考虑更多。产品档次不同，其包装方式及包装材料定位就不同。
    7.新产品价格定位，即我们所设计的产品的价格定位是属于高档、中档，还是最低价格。产品价格受以上定位因素的综合影响，其中人群定位是关键。不同的价格定位，就要选择不同质地的材料和半成品，不同质地的产品就会适合不同的消费人群。除此之外，价格定位还应考虑所销售地域的经济发展状况和新产品款式在当前市场上的新奇程度。

四、结束语

    鞋产品设计是艺术性和实用性相结合的产物，集经济、艺术、文化、科学于一身，以市场为导向的设计定位，实现设计与市场的对接，认识新产品定位的重要性，正是现代鞋产品设计的要求和体现。再者，新产品设计定位是一个企业形象得以树立的核心。从概念上讲，鞋产品设计定位是指设计要明确其对象、消费市场等，确定将要开发的产品在功能、质量、色彩、造型和售后等内在、外在因素上的特点，即产品的差异性，从而确定自己的产品在市场上的位置。
    就新产品设计本身而言，设计定位强调在新产品开发过程中运用设计的思维来分析新产品的方向，赋予产品不同的竞争个性，从而使开发工作获得成功。作为一种与日常消费密切联系的设计方法，新产品设计定位要从产品的整体概念出发，把产品理解为由实质产品、形式产品和延伸产品组成的一个整体。
准确的设计定位要求设计者必须贴近消费者的生活，深入研究消费者的行为和潜在的心理需求，分析消费者可能需要什么，设计才能真正在市场循环中最大地实现其社会价值、设计价值和经济价值。鞋设计不是纯粹的美术设计，更不是自我表达和欣赏，而是要面向消费者、面向市场，符合社会和企业利益的一种商业产品设计，只有在市场中才能评判新产品设计的有效性，判断设计的成功与失败。
    新产品设计过程首先应该是对市场设计的过程，在市场的需求中找到产品的设计定位，做到“胸有成竹”，才会有“下笔有神”的可能。作为一名设计师，如果不从商业角度理解定位，设计就没有考虑企业特点，也不符合企业的整体营销策略，造型再美、再独特，也会因无具体生存空间、无针对性而湮没在商业竞争大潮之中。没有学会站在企业、市场的角度看产品设计，这样的人只是为设计而设计的工匠，而不是具有策略性、能开拓市场、引领新产品设计向正确方向行进的设计师。

文章录入：王旻霞    责任编辑：王旻霞

产品组合

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:25:00 GMT

十要点做好产品组合

　　成长期的经销商要将营销管理提高到更加精细化的程度，在这个过程中，产品组合应该首当其冲，优化产品组合作为一种前馈控制管理手段，可以防范许多渠道管理、现金流管理、团队管理，甚至财务管理等诸多方面的管理隐患问题。　　

　　如何从竞争的角度和持续发展的角度来看待经销商产品优化组合？这是经销商营销管理升级的一个重要课题。经销商在进行优化产品组合时，一定要综合考虑以下几个方面的问题：　　

　　助力内部管理提升　　

　　1、经销商在代理多个品牌的时候，每个厂家营销模式、操作流程各成体系，这直接降低了经销商的经营效率，比如可口可乐要求经销商按照22种渠道类型的模式去操作市场，而统一企业要求按照批发、零售、HBR、KA四大类的通路结构操作市场，支撑这两种操作模式所设置的岗位体系是各不相同的，如果要兼顾两家的要求，势必造成经销商业务员的职责难以划清，内部难以有效分工，市场操作的专业性自然难以保证。

　　要解决经销商粗放的产品组合带来的内部不经济现象，首先要求经销商对厂家选择要更加慎重，各厂家的操作模式应该大致接近，避免“内部人员因为要承担过多的角色，或者角色界限的迷糊，最终会因为职责不清而导致营销人员缺乏责任感”的现象。　　

　　2、要加强渠道管理的专业性，另外一个办法就是，提高代理的品牌的销售渠道重叠性，也就是产品之间的相容性，

　　比如，汇源与鲜橙多，太子奶与光明牛奶，看似都是同类产品，其实销售渠道差异性很大。前者侧重餐饮渠道，后者走传统渠道，要两者兼顾的话，战线必定很长且粗放，经营效率不高。

　　如果能将汇源与太子奶，鲜橙多与光明牛奶组合，渠道的相容性势必更高，这样更有利于改善物流配送能力和提高服务能力，经销商越容易集中精力，就越容易做得更为专注。　　

　　3、内部管理的提升，更多是不断学习的结果，经销商的内部管理提升更多依赖于引进成熟的操作方法和思路，因此代理品牌中应该有知名品牌或有潜力的公司品牌，这样的公司具有营销，管理以及财务上的综合实力，经销商由此可借机与厂家直接资源共享，再者可获得学习、培训的机会，对于成长期的经销商，学习成熟企业的成熟流程更是当务之急，尽量避免走弯路，缩短自己摸索的过程。

　　而且，名牌产品通常起到汇聚人气的作用，经销商可以借用这些产品“带货”，在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品，来带动利润空间较大的非品牌产品销量。　　

　　4、产品之间最好要有一定的相关性以及关联性，或者是互补性，也是“带货”的绝好产品组合。比如，做酒的代理，通常可以代理烟品类，常言道，“烟酒不分家”，在销售时，两种或多种关联产品互相拉动和促进销售，向进货烟系列的客户推销酒，通常是十拿九稳的。

　　而且如此专注于某一类的产品组合，其实质就是定位在某一个细分市场，这样更有利于建立经销商自己的品牌，比如某经销商将自己的发展战略定位为做某地区的干货大王，这样客户一看到干货类的产品，自然就会想到该经销商。

　　强化财务运营能力　　

　　5、一般而言，经销商产品组合的应在生命周期内均匀分布，当成熟产品衰退时，成长期的产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证经营状况不会大起大落，这是成熟市场的最优产品组合。

　　但对于处在成长期的经销商而言，经销商要向精细化营销升级，避免不了要将渠道扁平化，另外增加人手管理市场，此时的产品组合的要求代理品牌也应该大多处于成长期或者成熟期，如果经销商的产品大多处在导入期，成长期的产品不够多，建议在削减一部分瘦狗、甚至问题产品的基础上，引进或培养更多明星产品。

　　因为在精细化营销的业务升级过程中，很明显的一个标志就是单笔业务的费用率增加了，如果产品在精细化营销的助力下，市场成长速度不能超过费用的增长，通常会更加恶化经销商的财务状况，最终会引致现金流危机。这也是经销商在转型过程中必须逾越的一道大坎。　　

　　6、通过考虑产品季节性来优化产品组合也可以改善企业现金流状况，比如两支产品的淡旺季节正好交错，一方面保证了总销量大致稳定，另一方面从资金上看，所需现金流量能保持稳定。

　　比如，方便面与饮料的通路差不多，而且在季节上也能互补。即使同类产品在季节上互补也比较常见，比如白酒和红酒以及啤酒、糖果和散糖，就能正好互补。　

　　有的经销商初始代理的品牌较少，但是在立项时，经常遇到产品立项的两难抉择，比如面对两个品牌，其中一个是季节性互补品牌，另一个是明星品牌，如何取舍？就要看经销商的资金实力与融资能力，以及融资成本等，如果资金实力不足，建议先选择前者，即互补性强的品牌，这种产品组合可使资金的利用有效性大幅提高。　　

　　7、日常的现金流固然重要，但是怎么组合能带来最优的利润状况以及相对最低的风险，才是经营的主要目标，从风险与收益的角度看，根据两者成正比的关系，收益较低，但成长稳定的投资性产品可保证经销商的永续稳健经营，这样的产品通常是成熟的品牌产品，成熟品牌有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络；然而收益较高、但风险较高的投机性产品无疑是很好的利润源泉，投资性与投机性产品相互搭配，一定程度上，能够平衡风险与收益的关系，在规避与防范风险的同时，充分追求利润最大化和经营的稳定。　　

　　8、同时，也要注意处理好每个产品的周转速度，虽然利润率是根据利润额与周转速度的除数来决定的，不乏有利润空间非常大，但是也相对非常滞销的产品，从现金流的角度来看，要使现金流平稳，就要尽量选择周转周期最短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态，防止公司产品的因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。　　

　　协调渠道各方关系　　

　　9、产品组合应当遵循互斥的原则，也就是说，其中一支产品的销售不应该给另外某一种产品带来负面的作用，就像可口可乐的健怡可乐和传统的碳酸饮料一样，无糖的健怡可乐是更有益身体的，直接影响了它的含糖的传统可乐的品牌形象以及销量。

　　再比方说，很多代理商想“通吃”某一类产品，比如有的代理商既做可口可乐，又做百事可乐，或同时做统一与康师傅，同时代理两个相互竞争的品牌，虽然能够减少或避免价格竞争，但是一旦某厂家要执行方案以提高市场份额时，经销商害怕对自己其他品牌产生负面影响，故而会将策略执行变形，或束之高阁，经销商以为自己左右逢源，其实是将自己堕落为“二传手”和“搬运工”，在没有竞争机制的环境中，经销商的外部市场与内部管理能力都是很难成长的，而且也很容易激发纵向渠道冲突，毕竟厂家也非常忌讳这样的代理形式，同时也会对经销商的诚意失去信任感，这也是导致厂商之间彼此不合作的根源。　　

　　10、经销商在进行产品组合时，除了应当综合权衡以上各点，甚至还要定性考虑市场环境，人脉关系等众多细节因素，比如代理了某一品牌，而自己的某一主要客户已经代理了这个品牌的竞争品牌，一旦双方会因为两个品牌的正面竞争产生对立，甚至会伤和气，那么这个新产品立项是得不偿失的。　　

　　以上的分析是解析式的，经销商受到人力、物力、财力等多方面的条件限制，产品组合一定要在具体的环境中，根据具体经营环境，将新的立项的产品与老的产品品类综合在一起，再依据以上原则淘汰一些产品，才能实现让新的产品组合提升经销商的综合竞争力的目的。

产品的周期及策略

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:20:00 GMT

从产品生命周期看企业产品战略

编译：广州信德勤软件有限公司陈玉罡

生命周期的各个阶段从不同角度看有不同的阶段：

从营销或销售角度来看可分五个阶段：推出->成长->成熟->衰退->退出

各个阶段的长度和他们之间的顺序不是完全确定按此过程发展的。他们可能出现以下几种情况：推出->衰退->退出

推出-> 成长-> 衰退-> 退出

推出-> 成长->成熟-> 衰退-> 退出

推出-> 成长-> 成熟->恢复->衰退-> 退出

推出-> 成长-> 成熟->恢复->衰退->恢复->衰退-> 退出

从生产角度来看，可分为：好的想法->设计->开发->生产->后勤支持

从客户角度或消费角度来看，可分为：营运->支持->销毁

从厂商，客户和社会角度看企业目标与方法

角度	目标	方法
生产商	最大化产品生命周期内的价值	提升收益和降低成本
客户	相对于价格和购买成本最大化产品性能	对产品生命周期交易研究
社会或政府	将外部成本最小化，例如降低污染，消除不安全性	研究法律，规定，罚金等等

基于产品生命周期的关系

生产阶段	好的想法,设计与开发	生产与后勤支持<	生产与后勤支持	生产与后勤支持	生产与后勤支持
营销阶段		推出	成长	成熟	衰退，恢复或退出
战略目标	设计低生产成本与消费成本的产品	销售量增长	销售量增长	利润	现金流和利润
绩效指标		质量	质量	价格	价格
花费指标		高的产品研发费用，中等的流程研发费用和广告费，低的厂房设备费用	中等的产品研发费用，高的流程研发费用，广告费用和厂房设备费用	中等的产品研发费用，高的流程研发费用，中等的广告费用和厂房设备费用	低的产品研发费用，流程研发费用，广告费用和厂房设备费用
利润	零	负的但是增长的	正的并且是增长的。利润的大小依据公司在产业中的地位而不同	先达到高峰然后下降	下降
风险	对新产品有高技术风险	对新产品有较低的市场风险，对非新产品有较高的市场风险
传统成本		衡量生产成本	衡量生产成本	衡量生产成本	衡量生产成本
考虑生命周期的成本	衡量新产品设计和新流程以降低制造和集成成本	衡量生产, 后勤支持成本和消费成本	衡量生产, 后勤支持成本和消费成本	衡量生产, 后勤支持成本和消费成本	衡量生产, 后勤支持成本和消费成本

从生命周期的角度看问题可以带来下面的好处：

1. 可以认识到尽管每个阶段收益都达到最大化或成本都达到最小化了，整个生命周期的利润仍可能达不到最大化。例如，产品标准化设计降低了成本但牺牲了灵活性。提高价格增加了收益但也增加了竞争对手。这些都使整个产品周期的收益下降了。

2. 可以以一种长远的眼光进行决策，能达到较好的长远效果。例如，考虑生命周期的话，则多花点精力在设计和开发阶段将会带来长期的收益。

3. 传统的成本会计支持的是附加价值的概念，而考虑生命周期则支持价值链的概念。换句话说，传统的成本会计系统衡量的仅仅是生产成本或附加价值。

4. 意识到客户的消费成本很重要。营运和支持成本与产品的采购成本之比是客户考虑的一个重要因素。因此设计产品时也要考虑它的低消费成本。

5. 帮助提供好的投资决策信息，这些与长期决策和价值链有关。

为什么企业不愿从产品生命周期来考虑产品的发展呢？

1. 短视

2. 现金流有问题

3. 进行投资决策时面临很高的折现率

4. 缺乏了解产品生命周期所必须的数据。

5.各个职能部门之间的利益分配不均。例如，如果设计出更耐用的产品，则采购部，质量控制或维持部门的人员就要缩减了。

如何去研究对手的产品

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:15:00 GMT

们研究竞争对手的产品，大体上有以下内容:

    1.产品的技术含量。包括竞争对手采用的是国内还是国外技术，技术先进在哪里，又有哪些缺陷?企业的科技研发力量如何?等等。

    2.产品使用的主要原材料、部件。比如，电视机的核心部件显象管采用的是哪个牌子的?空调压缩机是采用进口的还是合资的或是国产的?其他还有许多附属原材料及零部件。

    3.产品质量如何?

    4.产品工艺水平如何?产品表面是粗糙，还是非常精致、细腻?

    5.产品的主要性能参数怎样?

    6.产品的主要功能如何?

    7.产品的最主要卖点和优势是什么?

    8.产品上市是否及时，或者是否赶得上好时机?

    9.产品更新换代周期有多长?

    以上内容是我们需要研究的竞争对手的产品策略。这里就出现另外一个问题:我们研究竞争对手的这些产品策略内容，从哪个途径下手?这个问题应该说是我们深刻剖析竞争对手的关键所在。

    笔者自工作以来，一直在营销领域闯荡，对此也有深刻体会。我们的渠道主要来源于以下七个:

    1.通过间接或直接的方式询问当地主流经销商。现在基本上每个经销商都从事代理、经销多个品牌，所以我们可以通过这些经销商来获得一手资料。商家的回答可能不会那么全面，但是他们的评价恰恰是我们最忽略、也是最重要的东西。比如，商家可能一眼就看出这个产品制造工艺粗糙，不会畅销，比我们的业务员还精明。

    2.询问有关维修人员。维修人员在产品方面是最有发言权的，他们的言语可能更简单，但是言简意赅。比如，哪个品牌的产品质量好，原材料和零部件优异，他们是一清二楚的。他们对各个品牌产品之间的优劣有很深的认识。

    3.促销员也是一个渠道。促销员直接面对消费者，熟悉产品最大卖点与消费者喜好，对各个品牌的产品认识很多。

    4.公众“调研”获得一个大概的印象。找到当地居民，老大爷、大嫂一类的人，不经意间询问他对于各个品牌的产品看法，他们必有自己的观点，这些观点往往出乎我们常坐办公室的人的想法。

    5.直接询问我们自己的业务员，如何看待竞争对手的产品。

    6.收集有关媒体方面的信息，获得更多的信息。

    7.直接找总部要竞争对手的相关资料，再与自己区域市场内的情况相结合。（世界经营者）

企划书的设计

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:09:00 GMT

份完整的营销企划书的构造分为两大部分。一是市场状况分析，二是企划书正文。

（一）市场状况分析

要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列12项内容：

    （1）整个产品市场的规模。
    （2）各竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
    （3）各竞争品牌市场占有率的比较分析。
    （4）消费者年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之分析。
    （5）各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
    （6）各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
    （7）各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
    （8）各竞争品牌促销活动的比较分析。
    （9）各竞争品牌公关活动的比较分析。
    （10）各竞争品牌订价策略的比较分析。
    （11）各竞争品牌销售渠道的比较分析。
    （12）公司过去5年的损益分析。

（二）企划书正文

营销企划书正文由6大项构成，现分别说明如下：

（1）公司的主要政策

企划者在拟定企划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节；

    确定目标市场与产品定位。
    销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
    制定价格政策。
    确定销售方式。
    广告表现与广告预算。
    促销活动的重点与原则。
    公关活动的重点与原则。

（2）销售目标

    所谓销售目标，就是指公司的各种产品在一定期间内（通常为一年）必须实现的营业目标。
    销售目标量化有下列优点：
    为检验整个营销企划案的成败提供依据。
    为评估工作绩效目标提供依据。
    为拟定下一次销售目标提供基础。

（3）推广计划

企划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。

①目标

企划书必须明确地表示，为了实现整个营销企划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。

②策略

决定推广计划的目标之后，接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告表现策略、媒体运用策略、促销活动策略、公关活动策略等四大项。

广告表现策略：针对产品定位与目标消费群，决定方针表现的主题。媒体运用策略：媒体的种类很多，包括报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体？各占多少比率？广告的视听率与接触率有多少？

促销活动策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。

公关活动策略：公关的对象，公关活动的种种方式，以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。

③细部计划

详细说明实施每一种策略所进行的细节。

广告表现计划：报纸与杂志广告稿的设计（标题、文字、图案），电视广告的创意脚本、广播稿等。

媒体运用计划：选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等；电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外，也要考虑CRP（总视听率）与CPM（广告信息传达到每千人平均之成本）

促销活动计划：包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划：包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。

（4）市场调查计划

市场调查在营销企划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销企划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。

然而，市场调查常被高层领导人与企划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查，这种错误的观念必须尽快转变。

市场调查与推广计划一样，也包含了目标，策略以及细部计划三大项。

（5）销售管理计划

假如把营销企划案看成是一种陆海空联合作战的话，销售目标便是登陆的目的。市场调查计划是负责提供情报，推广计划是海空军掩护，而销售管理计划是陆军行动了，在情报的有效支援与强大海空军的掩护下，仍须领先陆军的攻城掠地，才能获得决定性的胜利。因此，销售管理计划的重要性不言而喻。销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度（工资与奖金）等。

（6）损益预估

任何营销企划案所希望实现的销售目标，实际上就是要实现利润，而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用（经销费用加管理费用）、推广费用后，即可获得该产品的税前利润。

企划流程

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:03:00 GMT

企划流程

系统分析是以一个系统内的基本问题，用系统的观点思维推理，在确定与不确定的条件下，探索可能采取的方案。通过分析对比，动态修正，为达到预期目标选出满意的外部环境与内部条件相结合，当前利益与长远利益相结合，整体效益与局部效益相结合，定性分析与定量分析相结合。为了寻求满意可行的方案，要集思广益，不断进行反馈，逐渐完善，因此，这本身也是一个“学习”过程。

可以将策划的程序基本定为六步：①明确目的；②收集开发信息；③制造创意；④定下制作方案及重点（编写策划书，演技设计）；⑤答辩与动态修正；⑥实施总结、落入实处。下面可以分而述之。

1.明确目标

如果没有目标，方案则无法开始；如果目的不明确，匆忙做出决策，就很可能导致失误。目标是根据所要研究的问题来确定的，这就要进行问题分析，把问题的实质和范围准确地加以说明。将问题明确地指出，就等于解决了问题的一半。界定问题要全面考虑各方面的需要和可能：在可能方面，要考虑客观环境是否允许以及本单位的条件是否可能。当然，没有条件有时也可以创造条件，但创造条件也要有一定基础，条件不是随意可以创造出来的。界定了问题后，便可以将目标具体化了。

2.开发信息

系统分析法步骤中有“收集资料”一项。收集资料是从书报、政府出版物、企业档案、帐目、生产经营过程等等之中，获得大量的信息。信息与材料、能源被誉为现代经济发展的三大支柱。企业是社会经济活动的一种组织形式，因此策划工作也必然要与社会有密切的信息交流。
信息开发的水平，决定着策划的水平；而信息开发的现代化和分析推理的科学化，是提高策划水平的基础性工作。从这个角度上讲，策划是“电脑+人脑”开发信息的过程。
对信息的开发，要强调两点：①开发工作要尽量现代化；②推理方法要科学化。

3.产生创意

有组织地创意是策划的核心。策划与狭义的点子在形式上区别之一就在于组织意识。组织意识就是要认识到，创意不只是仅仅依靠个人的“灵感”，而是一种可以组织，并需要组织的系统性工作。对个人来说，创意者一般要具备以下11个条件；
①动作要快，须有“即刻反应”的能力；②须有卓越的“图形感觉”；③须有丰富的“情报量”；④须有思路清晰的“系统概念”；⑤须有“战略构造”对未来或各种利益结构有强烈的控制力量；⑥须有“概念化”能力，能将所有相关信息归纳成一定的概念；⑦须有敏锐的“关联性”反应力，对人、产品、市场的关系要反应灵敏，并能综合起来分析；⑧须有丰富的想象力；⑨须有丰富的“感性”经验；⑩须有“多角度”的思考，并能采取系统概念和战略构造；⑾须有“同时进行多种工作”的能力，全线与支线同时并进，即使在错综复杂的环境下，也能妥善地处理工作。

4.定下制作方案、重点

这一步骤，相当于系统分析中的“可行方案”和“建立模型”两步。经过创意，一般可形成多种概要性方案的框架，在此基础上制作方案，并编写策划书的概要和重点，同时进行“演技设计”。

5.答辩与动态修正

在将策划的基本方案定下来以后，一项策划案的纲要已经形成。但是，对于每一个环节与细节来说，还需要进行更深入的分析评价，以期在动态修正中达到更好的效果。叼辩，是让别人进行评价，请专家审批各个环节的优劣；同时，也进行自我评价。
意见综合之后，将最终产生不同的三种结果——是、否、不完善。当“是” 时候，我们便可进入最后一步实施总结了。

企划部门的组织管理(二)

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 03:01:00 GMT

三、大区企划部门的工作职责

　　从图2可以基本看出企业企划部门作业管理的整体框架，企划部门的各岗位担负市场调研、品牌管理、推广执行、媒介联络等相应的职责。作为大区企划经理其工作包含以下环节：

　　第一，日常管理。

　　首先理顺企划部门的组织结构及工作流程，建立企划部门运营机制，并通过人员激励等方式促使企划部门良好的内部管理以及作业品质。

　　其次通过专业训练及工作培训等手段提高企划人员的专业知识技能。

　　第二，市场研究。

　　首先领悟企业的整体市场战略的核心理念，通过桌面研究及深入市场考察，发现大区市场成长的机会点及制约市场成长的问题点，指导并组织品牌管理人员研讨解决方案。

　　其次通过对于大区市场的总体及局部研究，明确各个市场的大环境以及产品竞争及产品成长趋势和问题点，组织分公司经理及企划人员、大区品牌管理人员研究局部市场，制定实际的实施方案。

　　第三，执行监控及策略创新。

　　企划部服务于销售部门，但同时由于销售部门是最终方案的主要执行者，执行是策略有效的第二关键环节，因此，企划部门除了服务于销售部门以提升销售之外，还要对于市场策略的执行环节进行监控。为了使策略能有效执行，企划部门要与销售部门建立方案沟通机制，一是确保方案具有切实的可操作性，二是使方案及其执行步骤为销售部门领会。为了促进方案的有效实施，还应将方案实施标准进行沟通确认，以作为检核实施结果的依据。

　　在策略创新方面，通过市场策略及方案形式的创新，获得更大的市场效应；通过机制改革，从管理上获取效益。方案的创新以策略的正确为基础，策略是方向，方向错了，再好的执行方案也是南辕北辙。因此，制定有效的策略是企划部门工作的关键。

　　为使部门工作卓有成效，企划部经理必须担当策略研究者、培训师、救火者、组织者、领导者、市场督导者等多重角色，并应具有相当的策略思考力及敏锐的市场洞察力。

　　四、如何展开大区的行销企划工作

　　从一般企业的行销企划部门工作来看，大致存在以下弊端：

　　其一，官僚机构，企业信息传递太慢。

　　其二，行销方案的制定缺乏有力的市场根据，方案既非已市场研究为依据，又不具备切实的可操作性。

　　其三，对于市场整体研究不足，以点概面，造成制约市场销售的根本问题及影响根本问题解决的关键环节未浮出水面。

　　其四，行销企划部门与销售部门脱节。

　　解决以上问题，应坚持系统的观点，根据木桶理论的原理，木桶可盛的最大水量是由其最短的木条所决定的。首先市场是个大系统，所以要系统论地细心研究各行销因素，意识到哪个环节是木桶中的短木条；其二企业是个大系统，无论哪个部门都是企业大系统中的一个环节，部门间衔接不畅犹如木桶中木条之间的缝隙，表面完整的木桶，其实是中看不中用的。企划部门应在以下环节加强自身工作：

　　第一，深入市场，调查研究。到市场中了解本产品和竞争产品，既能获得最新的市场信息，校正不正确信息，又能获得适合市场的解决方案。

　　第二，加强与销售部门的沟通，了解销售部门的作业过程及作业方式。从而切实实现销售服务的工作职能。

　　第三，保障营销方案的可操作性。了解销售部门作业环节中的可改善点和难点，确保营销方案的有效可行。

　　第四，系统的思考。善于从错综复杂的行销因素中发现其中的关联性，对于企业资源、市场现状和趋势、产品特征和优劣势有深入研究，并通过策略思考找到合理的解决方案。

　　第五，配备合适的人员。依据大区、分公司、办事处对于企划工作要求的不同，配备适应的人才，并通过作业指导等方式，提高其业务能力及工作热情。

　　以上对于企划部门的组织职能、结构及职责进行了简单的阐释，但由于各企业战略目标的差异以及企业产品生命周期的阶段的不同，企划部门组织架构各有差异。因此，企业应结合自身战略、资源、产品的实际，制定相应的组织架构。而对企业而言，无论企划部门的组织结构如何搭建，企划部门的作业核心及企划部门的职责是不变的。

策划部门的工作职能

忠爹讲房产 — Tue, 26 Jun 2007 02:59:00 GMT

AZJA美赞加服饰有限公司

策划：贺方赞

第一部分 策划部工作职能

一、策划部工作职责1、负责项目的定位与策划报告的撰写和统筹；
2、负责产品推广与执行；
3、负责产品创意与推广策略的制定；
4、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报上级领导；
5、制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案；
6、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施；
7、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作；
8、负责企业文化建设的工作，编制、实施、检查、完善公司企业文化建设发展规划，公司形象策划（MI、BI、CI）的建设和导入工作与推广；
9、负责公司层面的日常宣传，与媒体的沟通与协调工作；
10、负责企业司庆、会议、活动及重大庆典活动的策划与组织工作；

11、负责公司内部书刊、管理手册、宣传手册等的编排和出版；

12、组织收集、整理、分析、传递、研究、公司内部、外部有关经营管理、行业信息等方面的综合信息，并呈交上级领导。

第二部分 岗位职责描述

策划经理职责：1、全面负责、组织开展策划部的各项工作；
2、全面制定工作计划、人员安排与考核工作；
3、全面负责项目的推广定位和主题创意；
4、全面组织公司内外部的宣传推广计划，掌控实施过程；
5、负责组织和协调公司的各项重大会议和活动的开展；
6、负责重要的接待和外联，塑造企业良好的内外部形象；
7、及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司，并将公司有关决议传达给下级人员；
8、加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合；
9、定期提报季度，年度项目综合分析及工作总结。

10、负责策划部的市场研究和指导工作，围绕方案撰写组织项目的市场调研；

11、负责企划文案的指导、审核与方向性方案的撰写工作；
12、负责重要项目提案的撰写和提报；
13、针对策划工作与公司其他部门沟通；

策划文案1名职责：1、协助策划经理完成项目的策划文案工作；
2、负责企划方案的撰写和加工工作；
3、负责资料的搜集和整理分析工作；
4、负责前期的市场调研与分析报告的撰写工作；
5、负责公司随机性的文案稿件的撰写工作；
6、协助文化部门做好公司网站和项目网站的维护和更新工作；

7、负责部门内文档、资料的收集与整理，各类方案起草、制定和打印

8、协助项目作好策划定位、宣传推广、促销活动及其他相关事务的计划成文工作。

负责策划部的。

9、负责部门事务性工作，负责部门与总办、部门与部门之间的文件的收发。
策划执行1名：1、协助策划经理完成项目的调研工作。

2、负责与设计部、市场部等部门的沟通工作，反馈不同意见。
3、负责策划方案的落实和执行细则，与合作方沟通。
4、负责销售信息与广告效果的反馈与整理
5、负责跟踪和监督各种策划方案的执行情况。
6、负责与外部合作单位的工作联系。

7、参与管理制度实施情况的检查工作，负责员工行为规范的训练及其检查工作。

协助本部门的其他工作。

文化部工作

编辑人员职责：1、公司企业文化的宣传内容的撰写和编辑。

2、宣传册、管理手册和报纸、书刊、网站等内容搜集和编撰。

3、促销和推广标语和语言的撰写和提炼。

4、各种活动和会议一些文件性文章的撰写、编排、印制。

5、整理和保管企业文化企业文化有关资料，并为外部传播媒介提供企业文化宣传资料。

6、各车间、部门、办公室标语、文件内容的监督和规范管理。

7、管理员工投稿箱、并收集、整理员工投稿。

8、与行政部协调工作，规范和整理好企业的文件、档案，并协助本部门其他工作。

文宣文员职责：1、做好本职位的月、季度、年度工作计划和工作总结，并提交上级。
2、负责企业环境建设与维护检查工作，负责设计张贴、展示企业文化的理念和标语口号；

3、参与企业司庆、升旗及重大庆典活动的宣传工作；
4、负责公司的品牌推广工作和广告工作；
5、负责企业日常宣传工作，如宣传栏、黑板报、报刊、海报、标语、影片等的设计、出版与制作工作；
6、负责企业文化教育工作，组织企业文化论坛；

7、负责企业形象提升性宣传工作，负责公司网站设计和内容更新；
8、负责管理公司照相、摄像器材和宣传工具器材等设备，并负责各大型活动的摄影工作；

9、公司车间广播，公司讯息的撰写与出版，公司有关重大的方针政策的宣传。

10、按时完成部门交办的其他工作。

文化部工作职责
1、负责公司的企业文化建设工作，编制、实施、检查、完善公司企业文化建设发展规划，提炼和宣传企业文化。
2、根据企业的文化理念和经营管理思想，为员工提供丰富的业余文化生活。构建信息网络为公司领导决策和各部门应用服务。
3、对管理制度、协议文本及人事任免提出建议，并编撰公司各种手册。
4、组织收集、整理、分析、传递、研究、处理、贮存公司内外有关改革和经营管理、科技进步、群众生活，政治思想工作等方面的综合信息。
5、公司内外部的日常文化宣传，海报、标语等规划与布置。
6、组织搞好科技资料图书选购、收藏、介绍工作，为提高公司科学技术素质服务。
7、负责组织公司新闻发布活动及与活动相关的媒体宣传。
8、更新公司网站的内容与主持编撰公司刊物。
9、负责管理公司照相、摄像器材和宣传工具器材等设备，并负责各大型活动的摄影。
10、与行政部协调工作，规范和整理好企业的文件、档案。
11、负责组织和外界企业的文化交流工作。